סמוך עלי – מבט חדש על מנהיגות

מהי מנהיגות, מהם סודותיה, ומה ההבדל בינה לבין סמכות? הינשוף לוקח אתכם היום למסע בין בתי ספר מהגיהנום ועד לעיירות שנחנקות מזיהום אוויר, כדי לבחון את המושג החמקמק הזה בהסתמך על תורתו של רונלד חפץ, מבכירי חוקרי המנהיגות בעולם. על הקשר למדינת ישראל תוכלו לחשוב בעצמכם. 

דמיינו לעצמכם בית ספר ציבורי אמריקאי שנראה כמו פינה קטנה של הגיהנום. בניין ענקי ומסועף, שמסדרונותיו הארוכים והמוצללים מלאים בערימות זבל מצחין, ואת הקירות קשה לראות מרוב גרפיטי. בקפטריה, כנופיות של סוחרי סמים צעירים נלחמות זו בזו בסכינים, התלמידים משתמשים בקראק בשיעורים ובהפסקות, והמורים שמנסים לעשות משהו לעצור את האלימות, חוטפים מכות רצח בעצמם מהכנופיות ששולטות בבית הספר. בסרט סמוך עלי (Lean on me), שמבוסס על מקרה אמיתי, מגיע מנהל בשם ג'ו לואיס קלארק (מורגן פרימן) כדי להציל את בית הספר. הבעיה שעומדת בפניו, היא מה שמכונה "בעיה מרושעת" – כלומר, בעיה שאין לה פתרון טכני פשוט, משום שהיא קשורה להרבה מאד בעיות אחרות. בעוד זמן קצר, התלמידים אמורים לעבור מבחן ארצי של מיומנויות קריאה בסיסיות. בעבר, פחות מעשרים אחוזים מהם הצליחו לעבור את המבחן הזה. אם בית הספר יכשל הפעם, הוא יעבור לשליטתה של ועדה קרואה מטעם המדינה, דבר שהעירייה מנסה למנוע בכל מחיר. למעשה, זו הסיבה העיקרית שקלארק, שנודע בשיטות הניהול הלא קונוונציונליות שלו, מונה לתפקיד המנהל. אבל הישגיהם הנמוכים של התלמידים בתיכון איסטייד קשורים להרבה מאד גורמים אחרים – עוני בבית, הריונות מוקדמים, שימוש מסיבי בסמים, ובעיקר – מנהיגות כנופייתית לא רשמית בקרב התלמידים שמשליטה אווירה עוינת שמונעת מהמורים לשלוט בכיתות. משום שהבעיות קשורות זו בזו, אין שום פתרון טכני פשוט שיוכל לשפר את ההישגים של התלמידים.

כאשר קלארק מגיע לבית הספר, הוא משליט בו עריצות חסרת מעצורים – הן על התלמידים והן על המורים. ראשית כל, הוא אוסף את כל הבריונים, סוחרי הסמים ומשתמשי הקראק על במה באודיטוריום המרכזי, ובאמצעות מאבטחים חמושים זורק את כולם מבית הספר בו במקום. כך, הוא נפטר מהמנהיגות הלא רשמית שהיתה עלולה לסכל כל שינוי. במקום ראשי הכנופיות, הוא מטפח "מפקחי כיתות", תלמידים שחייבים לו את מעמדם ומסייעים לו למשטר את בית הספר. קלארק, שעובד מסביב לשעון ומאלץ את המורים לעמוד בקצב שלו, משקיע אינסוף מאמצים בשיפור יכולותיהם של התלמידים, ומפתח גאוות יחידה מחד, ועונשים קשים מאידך. הוא נועל את דלתות בית הספר בשלשלאות, בניגוד לתקנות כיבוי האש, כדי למנוע מסוחרי סמים וגורמים עוינים אחרים להיכנס במהלך ההפסקות (או בשפה צבאית, מבודד את הזירה). הוא מנהל מלחמת חורמה בגרפיטי ובלכלוך – בית ספר נקי למשעי יוצר אווירה של לימודים ומשמעת. בראש בראשונה, הוא מבהיר לתלמידים – רובם שחורים והיספאנים – שהאחריות מוטלת עליהם. אם הם נכשלים, האשמה אינה של המדינה, של הלבנים או של הממשלה – אלא שלהם בלבד. אם יצליחו, לעומת זאת, יוכלו להתגאות בהישג (העובדה שקלארק עצמו שחור מסייעת לו כמובן במשימה). במקביל, הוא עובד גם עם ההורים, ומסייע בעצה ובהקשבה למשפחות חד הוריות, או לתלמידות שנכנסו להריון מוקדם. הסרט (ועוד יותר מכך הסיפור ההיסטורי) אינו בהכרח נוטה חסד לכל שיטותיו של קלארק, שהיו בהן גם חסרונות רבים, אולם בסופו של דבר, הוא אכן הצליח לשנות את האווירה בבית הספר ולשפר את הישגיהם של התלמידים.

עריצות חסרת מעצורים - המנהל ג'ו לואיס קלארק (מורגן פרימן) בסרט "סמוך עלי"

עריצות חסרת מעצורים – המנהל ג'ו לואיס קלארק (מורגן פרימן) בסרט "סמוך עלי"

מקרה אחר, והפעם היסטורי לחלוטין. בשנות השמונים, עמדה עיירה בארצות הברית בפני בעיה מאד קשה. היא היתה תלויה מבחינה כלכלית במפעל ליציקת נחושת, שהרעיל את האוויר ואת המים, ועבר על כל תקני איכות הסביבה האפשריים. בשל ירידת מחירי הנחושת העולמיים, המפעל לא היה יכול להרשות לעצמו טכנולוגיות להפחתת הזיהום. לרשות הפדרלית להגנה על הסביבה, שנדרשה לעניין, היו שתי ברירות: להעלים עין ולעבור בשתיקה על הפרת התקנים, או להכריח את המפעל לסגור את שעריו. ראש הסוכנות הבין שהוא אינו ניצב בפני בעיה טכנית, שקשורה לתחום מומחיותו – איכות הסביבה. הבעיה היתה גם כלכלית, ובמידה מסויימת ערכית. מה חשוב יותר, הפחתת התחלואה מזיהום אוויר, או הפרנסה של תושבי האזור? ומה עם אותם תושבים שגרים במקומות מרוחקים יותר, לא נהנים ממקומות העבודה במפעל אבל סובלים מזיהום האוויר והמים? לפיכך, החליט ראש הסוכנות על שיטת עבודה מקורית. במקום לקבוע פיתרון הר כגיגית, הוא הקים ועדות ביחד עם התושבים המקומיים וביקש את עצתם. בהתחלה, הפיתרון הזה נתקל בהתנגדות מסיבית. תושבים וקובעי מדיניות רבים, הן בעיירה והן בממשלה, טענו בתוקף כי חובתו של ראש הסוכנות היא למצוא פתרון בעצמו. למה אנחנו משלמים לו, הם שאלו, אם הוא לא קובע ומחליט בשבילנו? אבל ברגע שהועדות התחילו להתכנס, ה"חוכמה המקומית" העלתה פתרונות שאף אחד לא חשב עליהם מראש. במיוחד, תושבים רבים הציעו מתווים של סגירה הדרגתית של המפעל, ביחד עם צעדים פדרליים ומדינתיים לגיוון הכלכלה המקומית. מההתייעצויות היה ברור שקיימים אפיקיים כלכליים רבים שלא מוצו, ויתרונות יחסיים משמעותיים שלא נוצלו בשל בירוקרטיה, חסמים ועצלנות מחשבתית. לאחר כמה שנים נסגר המפעל, אולם הכלכלה החלופית שהתפתחה בהדרגה בעיירה ריככה במידה מרובה את הנזק לפרנסת התושבים המקומיים.

תמונת אילוסטרציה - למפעל אין קשר לתוכן הפוסט

תמונת אילוסטרציה – למפעל אין קשר לתוכן הפוסט

לכאורה, האסטרטגיות שנקטו בהם מנהל בית הספר, וראש הסוכנות לאיכות הסביבה, נראות שונות לחלוטין – יום ולילה ממש. המנהל היה אוטוריטרי, עריץ זועם שהאמין במשמעת ברזל. ראש הסוכנות, לעומתו, היה דמוקרט מושבע, שתיעב תכתיבים מלמעלה למטה והאמין בפתרון בעיות בשיתוף ובהתייעצות עם תושבי האזור. אולם פרופ' רונלד חפץ מאוניברסיטת הרווארד, מבכירי חוקרי המנהיגות בעולם, טוען בספרו, Leadership without Easy Answers, ובקורס תואם שהוא מעביר מזה שנים בבית הספר ג'ון פ.קנדי לפוליטיקה וממשל, כי הדמיון רב על השוני. זאת משום שהן המנהל והן ראש הסוכנות פעלו לפי מודל מסויים, ומסובך מאד, של מנהיגות בזמן משבר.

51JUsBuiE-L._SX318_BO1,204,203,200_

כדי להבין את טענתו של חפץ, יש לפענח תחילה עיקרון בסיסי. לשיטתו של הפרופסור מהרווארד, קיים הבדל מהותי מאד בין סמכות לבין מנהיגות. אין דבר כזה "מנהיג". מנהיגות היא תכונה, שאנשים מסויימים יודעים להפעיל, ואחרים לא. בלי קשר לתכונת המנהיגות, העולם מלא בבעלי סמכות – ראשי ממשלה, נשיאים, ראשי סוכנויות, מנהלי חברות, מורים, רופאים ועוד. בעלי סמכות הם למעשה נותני שירות, שתפקידם לספק לקהילה כיוון, הגנה וסדר. מעמדו של בעל הסמכות מבוסס לרוב על הסטטוס קוו הקיים, ולפיכך, בעלי סמכות נוטים בממוצע לשמרנות. ובדין – משום שכל שינוי וזעזוע פוגע בכיוון, בהגנה ובסדר שמבססים את סמכותם בעיני הכפופים להם.

בעלי הסמכות (בהנחה שהם יודעים לעשות את עבודתם) מתפקדים בדרך כלל לא רע כשהם נתקלים בבעיות טכניות. בעיה טכנית אינה בהכרח בעיה פשוטה. היא יכולה להיות בעיה מסובכת, שהפתרון שלה דורש מיומנות וניסיון. אבל היא בעיה שניתן לפתור באמצעות ניסיון קודם ופרוצדורה ידועה. דלקת ריאות של חולה, למשל, היא בעיה טכנית. הרופא יודע לפתור אותה באמצעות סט של פעולות, או פרוצדורה שמבוססת על ההשכלה הרפואית שלו. לעומת זאת, ישנן בעיות סבוכות יותר, שחפץ מכנה "בעיות הסתגלותיות" (אדפיטיביות). אם נישאר בתחום הרפואה, אורח חיים קלוקל שעשוי להוביל להתקף לב הוא בעיה אדפטיבית, שאין לה פתרון טכני פשוט. הרופא והחולה אמורים לעבוד ביחד כדי לבדוק כיצד יוכל הפציינט לשנות את אורח חייו, להתאימו למצב החדש ולהימנע מהתקף לב שעשוי להוביל למוות. אין פיתרון אחד ויחיד – משום שיש לאזן בין העצות הרפואיות לאילוצים שמכתיב אורח חייו של החולה. במקרים מסובכים יותר, אפילו הבעיה אינה ברורה, לא כל שכן הפתרון, ולפיכך קשה יותר להסתגל. ובמצבים הכי בעייתיים, כמו המקרה של ג'ו לואיס קלארק, הבעיה היא "מרושעת", היינו – קשורה לבעיות אחרות שעלולות לסכל כל פתרון שהוא.

מבדיל בין מנהיגות לבין סמכות - פרופסור רונלד חפץ

מבדיל בין מנהיגות לבין סמכות – פרופסור רונלד חפץ

מנהיגות, לשיטתו של חפץ, היא תכונה שמסייעת לפתור בעיות אדפטיביות. כל עוד בית הספר מתנהל כשורה, מספיק מנהל שהוא רק בעל סמכות, היינו – יכול לטפל בבעיות באמצעות ארגז כלים מוכר וידוע. כשמפעלים מזהמים במידה, או כשניתן לסגור אותם בלי לפגוע בכלכלה המקומית, מנהלי סוכנויות לאיכות הסביבה יודעים איך לטפל בהם בכלים מקצועיים ומשפטיים. לעומת זאת, כשהבעיה חורגת מהממד הטכני, ודורשת הסתגלות סבוכה, דרושה מנהיגות – שעשויה להגיע מלמעלה, מלמטה או משני הצדדים בו זמנית. המנהיגות עשויה להיתקל בהתנגדות – הן של בעלי סמכות שמשוקעים בסדר הישן, והם של חברי קהילה שלא רוצים לחשוב בעצמם ומצפים שבעלי הסמכות יעשו את העבודה עבורם. במקרה של קלארק, המנהיגות הגיעה מבעל הסמכות, אבל בעל סמכות חדש – שלא היו לו אינטרסים בבית הספר, "משוגע" שלא היה חייב כלום לאף אחד. במקרה של ראש הסוכנות לאיכות הסביבה, המנהיגות הגיעה, בסופו של דבר, מהקהילה – הוא רק אפשר אותה באמצעות ההתייעצויות. למעשה, היא היתה יכולה להגיע רק מהקהילה, משום שהפתרון שנבחר – גיוון הכלכלה המקומית – חורג מהסמכות ומגוף הידע המקצועי של סוכנויות איכות סביבה. החוכמה היתה לחפש את הידע והכלים לפתרון במקום אחר כדי לאפשר לקהילה להסתגל למצב החדש.

איך כל זה קשור לבעיות שמדינת ישראל והחברה הישראלית ניצבות בפניהם, ועד כמה בעלי הסמכות שלנו מגלים מנהיגות, אם בכלל? על השאלה הזאת אתם מוזמנים לענות בעצמכם.

אודות דני אורבך

ברוכים הבאים לבלוג "הינשוף"! קוראים לי דני אורבך, ואני דוקטורנט להיסטוריה באוניברסיטת הרווארד, חוקר הפיכות צבאיות, טרור פוליטי, התנקשויות ואי ציות צבאי ביפן, סין, גרמניה ובכלל. בעבר פרסמתי בעברית את הספר "ואלקירי- ההתנגדות הגרמנית להיטלר" בהוצאת ידיעות אחרונות. הבלוג הזה יעסוק בפוליטיקה, היסטוריה, ושאר נושאים המעניינים אותי.

פורסמה ב-פברואר 28, 2016, ב-ינשוף פוליטי-מדיני ותויגה ב-, , , , , . סמן בסימניה את קישור ישיר. 16 תגובות.

  1. ההבחנה של חפץ בין מנהיגות וסמכות היא המשגה חשובה, אבל היא גם מאוד נטועה בקונטקסט של תרבות הניהול האמריקאית. יש לנו כישראלים לא מעט דוגמאות של leading with authority (תכונה שחפץ אומר שכמעט ואינה קיימת) והיא אכן קשורה ביציאה של המנהיג מהסדר הקיים. לצערי הכניסה של התרבות הניהולית האמריקאית לתוך המגזר העסקי ו הציבורי בישראל הולכים ומעלימים את הקטגוריה הזו.
    כתבנו על כך לא מעט: http://doalog.co/lead

    • הי יותם, זה ממש מעניין, הבלוג שלך. אני אסתכל ואגיב.

    • אכן המילה החסרה שם היתה 'כריזמה' (אולי חפץ לא מחבב את משנתו של מקס וובר?…), שהיא שיכנוע רגשי מצד המנהיג/ממונה, כלפי הכפופים לו (או הציבור).

      כדאי לציין את מיכה פופר (אין קשר לפילוסוף…) הישראלי, שטוען שהמנהיג חייב את תמיכת ה'ציבור', ולמעשה סמכותו נובעת ממוכנותם לקבל אותו (אם באופן שקול, או כריזמטי). מחשבה מעניינת שראוי לשקול.

      • חפץ לא מחבב את הכריזמה, למרות שנראה לי שהוא דווקא מושפע בכך מוובר – הוא לרוב מכנה אותה charismatic authority, ולא כפי שהיינו מצפים מנהיגות כריזמטית. לדידו, כריזמה היא כח שלרוב מכונן את מבני הכח הקיימים ולא מאתגר אותם כפי שעושה המנהיגות ההסתגלותית.

      • כמו בלא מעט מקרים במדעי הרוח, הבחירה בשמות תואר בלתי-מוגדרים וחופפים (אוטוריטה / מנהיגות / שליטה / סמכות), מאפשרת להרבות מלים מבלי לומר דבר מהותי, ולפרסם מאמרים לרוב.

        עדיף היה מחקר שבוחן מקרים ומשווה בינהם וכך מסיק מסקנות (וראיונות אישיים עם מנהיגים).

      • חפץ מגדיר את המונחים שלו היטב ובמדויק. אתה מתכוון אליו או לקון?

      • אל חפץ. קון הסתמך על דוגמאות היסטוריות (מהבחינה הזו המחקר שלו הרבה יותר מדעי).

        דוגמא הפוכה – מנהיג בעל כורחו: מישהו שמונה לתפקיד מבלי שרצה (סגן נשיא למשל שממלא את מקום הנשיא), ולעיתים מבלי שיהיו לו הכישורים המתאימים, ובכל זאת מפתיע לטובה. מה עושה אותו למנהיג? הציפיות של המונהגים…
        כשאתה שם מישהו על הבמה מול קהל, הקהל מוכן לצפות ממנו להופעה טובה, ולא משנה להם מיהו.

        לא הוזכרו אמות-מידה מדידות לבדיקת היכולת (ויש לי לפחות אחת יעילה); לא הוזכרו השוואות.

        לא קראתי את החומרים שלו, כך שלא אוכל לומר ספציפית, אלא רק לפי מה שכתבת.

      • בפוסט הצגתי כמובן רק את המסקנות של חפץ – לא יכולתי להציג את כל המחקר שלו,
        שמבוסס על אינספור השוואות ומקרים היסטוריים. גם בפוסט הצגתי מקרים. ראוי לא
        למהר לפסול.

        Danny Orbach, PhD
        Postdoctoral fellow, The Program for US-Japan Relations, Harvard University
        Senior lecturer for general history and East Asian studies, the Hebrew
        University of Jerusalem
        15 Everett Street, Apartment 8
        Cambridge MA USA 02138
        1-857-2227948
        dannyorbach@gmail.com

    • קראתי כמה מהמאמרים באתר שלכם ומאד התרשמתי. מעבר לסיכום הרהוט של גישת חפץ, הוספתם גם תובנות חשובות מאד ממקורות אחרים. האם תסכים לכתוב עבור הינשוף מאמר אורח על מושג הדואולוג ויישומו, למשל, בגישור בין קבוצות במזרח ירושלים? ראיתי שזה הוזכר באתר

      • תודה על ההזמנה.
        הרעיון של חילוף חומרים נראה לי מעניין ויכול להיות משמעותי לעשות אותו הדדי. אני לא בטוח שהפעילות בירושלים שהיא כבר בת שש מספיק מעניינת למרות שהיתה אבן דרך חשובה מבחינתי. ננסה לחשוב על דברים יותר חדשים ונשתמע בהמשך.
        יותם

  2. פוסט יפה. איכשהו הצלחת להבהיר הרבה דברים שנראים נכונים אינטואיטיבית בתוך מסגרת רציונלית אחידה. נראה לי שבעייה קשורה היא נסיון של בעלי סמכות לדחוס בעיות אדפטיביות לתוך רובריקה של בעיות טכניות כי זהו פשוט אזור הנוחות עימו הם רגילים להתעסק. וכמובן, אין הפרדה בינארית מוחלטת בין בעלי סמכות למנהיגים.

    • בדיוק, ואני חושב שגם חפץ לא טוען שיש הפרדה מוחלטת. מה שהוא כן טוען שהיא שסמכות יכולה לפעמים להוות מעצור או מכשול לפני מנהיגות. בנוגע לאזור הנוחות, בוודאי. מכשול נוסף שחפץ מדבר עליו, מלבד אי הגדרה נכונה של הבעיה, היא "פרסונליזציה", היינו – ניסיון לצמצם בעיה מבנית לאינדיבידואל נפסד כזה או אחר.

      • ומצד שני ידוע עד כמה אינדיבידואלים יכולים לתקוע מקלות בגלגלים… (סתם אני נזכר בסיפור ותיק על עובד אחד של מייקרוסופט, שהיה עצל ולא השקיע בכתיבת דרייבר לכרטיס מסך למערכת ההפעלה המוקדמת שלהם, NT3.51, וכך תקע את השיווק שלה במספר שנים… מה מנהיגות יכולה לעשות במצב כזה?)

        אגב שם מבדח של ספר על אוריינטליזם: Reading Orientalism: Said and the Unsaid
        SAID = האיות של שמו של אדוארד סעיד…

  3. מעניין. תודה.
    מזכיר לי את החלוקה של תומס קון לגבי ההבדל בין האופן בו מדען פועל כשיש פרדיגמה מדעית שלטת לבין פעולת מדען כשהפרדיגמה מתערערת ומחפשים חדשה.
    כל עוד הפרדיגמה השולטת "עובדת" – ניתן להסתפק בשימוש בטכניקות שיושמו בעבר על בסיס הנחות עבודה מוסכמות מהעבר. במונחים של חפץ: "סמכות".
    כשהפרדיגמה עוברת נקודת שבירה קריטית בה היא כבר לא מספקת – מתערער האמון במערכת הקיימת ומתחילים לבחון הנחות מוצא אחרות, כלים ושיטות חלופיות. במונחים של חפץ: לא ניתן להסתפק ב"סמכות" ונדרש להפעיל "מנהיגות".

    הבנתי נכון? הוא מתייחס לזה?

    • לדעתי קלעת בדיוק לליבת הנושא. חפץ לא מזכיר את קון למיטב ידיעתי, אבל הדוגמא שנתת היא מושלמת כדי להבין את תפיסתו , לפחות בכל הנוגע למנהיגות מדעית. לדעתי דן שכטמן הוא דוגמא מובהקת למנהיגות כזאת.

  1. פינגבק: נעלמים: על הבדידות והאכזריות של המנהיג | הינשוּף

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: